香港教育大學
成也团队，败也团队？由新增副校长岗位说起

随着问责制度普及，以及学校不断面临具挑战性的教育目标，学校的事务比以往更为复杂，校长几乎不可能单靠个人的领导，来满足和影响整间学校的生态环境。所以，「团队领导」势必成为学校高效运作和持续发展的核心动力。团队工作的突显优势在于，它是由校长启动和参与的群体过程。在此过程中，团队成员共同努力，就复杂的问题拟出有效的决策、并展开联合行动（Gronn,2002）。然而，却有相当多的研究证据显示：管理团队往往不能发挥他们的潜能（Janis, 1982; Stasser & Titus,1985）；此外，文化以及人际关系的因素亦可能会促进或阻碍参与式群体过程。可见，在现实的学校环境中，要做好学校领导，真的成也团队，败也团队。

副校长与团队领导的关系

然而，领导团队的组成可以是多样化的，只有副校长必然是学校领导团队其中一员。但重点问题是，到底要甚么样的教师，才适合任职副校长，协助校长带
领团队?相信大家都明白，业界向来有「升职难、降职更难」的情况。一旦校长选错对象，对学校带来的损害是具破坏性的。为此，笔者建议法团校董会和校长要以学校运作及职能互补的视角，去看待学校如何组成领导团队和其功能行使方向，进而辨识适合的副校长的人选。由新增副校长岗位说起当局者迷在学校，领导层的角色和责任范围都会在学校的文件中有详尽说明，例如教与学及学生事务等。不过，一旦涉及实际操作，不难发现这些有关角色和责任说明的文件，基本上未能就每一个细致项目作出既清晰又明细的列明（例如，预期达成的质素、过程、不同人员及组别之间的互动模式等）。而且学校文件还受到学校传
统、成员的主观判断影响，成员对各自的角色及责任范围会有不同的解读。加上在校工作者都会以先办事情的角度出发（工作太忙，没时间思量），从功能的角度看待领导团队的工作，大都着重各个组别内执行任务的情况，往往会忽视活动本身的意义及教师间的互动关系。所以经常会出现「目标为本，只求做完」的情况。

注意两个阶段

为打破工作欠协调的问题，我们认为要选一位合适的副校长。而要知道谁有潜能成为副校长，校长们首先要认清学校团队协作时，要处理好两个重要阶段。第一阶段是有关转化，转化是一个抽象的概念。若执行任务的行为属于显性阶段，团队把潜在任务转化为可行动的方案就是属于隐性阶段（Morgeson, DeRue, & Karam,2010）。在转化阶段，团队需要处理好以下6个事项:1.为具体的任务组配人员；2.结合学校的现状对某项提议或者任务进行释意；3.订立更具操作性的、可行的任务；4.在学校领导成员之间建立共识；5.在不同的场合，对学校内其它成员进行沟通和解说；6.传达一个更具激励性的目标和期望，营造一个有利于任务执行的学校舆论氛围。以上这些有关转化阶段的活动，都是保证执行任务时顺畅的前期准备。很多时，一项全校性的任务难以执行到位，大部份原因都是因为转化阶段的活动没有充分得到重视，以至于不得不草草执行，然后迅速了事，更甚者要重新对任务开展检讨、澄清和沟通，最终招致同事的负面观感。所以，要是在学校领导团队工作中，副校长能够有效的协调以上活动，再由其他领导成员们集体分担这些角色，对于学校领导团队的有效运作无疑非常关键。其次是行动阶段，亦即显性的活动。完成自己组别的任务固然重要，但作为领导需要明白，完成任务只是展示团队表现的小部分。在行动阶段，我们还要做到以下显性活动：引导团队的成员（包括校长和副校长），有否激励和挑战大家；能否密切留意督导团队工作的进程；是否对任务进程和质素给与回馈；有没有积极管理团队之间的界限，澄清各自的范围之余，愿意灵活填补任务之间的罅隙；有没有积极解决遇见的问题；从各个管道寻求不同形式的资源；能否在团队成员之间积极鼓励和支援；是否支持领导团队成员的发展。这些都是团队协作是否顺畅的关键活动。所以，在选拔副校长的过程中，除了判断学校领导团队中现存的需要的团队角色外，更要选拔能提升团队隐性和显性活动的人才。比如任命特别善于监督工作进程，又能敏锐洞察不同组别之间的罅隙，从而有效协调的人。若校长能由这两阶段入手，无疑对于保证学校领导团队的成功有关键意义。

两者兼备

最后，笔者希望强调，在评价学校领导团队的重要性时，大家能更着重提拔有能力提升两个阶段效能的同事。虽然是否达成具体的发展目标是一个重要的指标，但是正如企业的高管团队一样，团队的情感性指标，包括成员内心是否愿意继续留在团队和领导团队是否满足成员的成长需求等（Edmondson, Roberto, &Watkins, 2003），也是衡量团队是否有效的另一重要因素。寻找能两者兼备的人，将会是大家未来数年最大的难题。

重要参参考文献：
• Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D. （2003）. A dynamic model of top management team effectiveness: Managing
unstructured task streams. The Leadership Quarterly, 14（3）, 297-325
• Gronn, P. （2002）. Distributed leadership as a unit of analysis. Leadership Quarterly 13, 423–451.
• Janis, I. （1982）. Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascos. Boston: Houghton Mifflin.
• Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. （2010）. Leadership in teams: A functional approach to understanding leadership structures
and processes. Journal of Management, 36, 5-39.
• Stasser, G., & Titus, W. （1985）. Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion.
Journal of personality and social psychology, 48（6）, 1467.

何振声
（hocs@eduhk.hk）
香港教育大学
教育政策及领导学系讲师
重视学校中层领导的培训及学校变革，善于协助教师及学校检视及思索，如何在学校培养中层领导，提升学校效能。

陆佳芳
（lujf@eduhk.hk）
香港教育大学
教育政策及领导学系副教授
主要研究领导力培训模式、管理团队，以及教师创新。